Začali jsme si na projektu z mnoha důvodů, které vysvětlím později, pohrávat s myšlenkou zapojení change managementu a najednou jsem pozoroval "zvýšený výskyt" slova "change management" ve všech jeho formách okolo sebe: Change management je tématem jednoho z PMI Practice Guides, change management si zasloužil speciální vydání PMI Pulse of the profession, change management úspěšně praktikují mí kolegové v sesterské bance na Slovensku již několik let. Jak jsem bez něj až do teď mohl vůbec žít?
Celé to začalo při uzavírání jednoho projektu diskuzí nad lessons learned na řídící komisi. Proč jsme se tak natrápili s rolloutem nové služby do prodejní sítě? Proč jsme se potkávali s takovou setrvačností v myšlení obchodníků hraničící někdy až s rezistencí? Proč jsme je nedokázali dostatečně razantně přesvědčit o tom, že to dává velký smysl a ve finále to pomůže právě jim ve zlepšování prodejních výsledků? Proč jsme naráželi na tak silný skepticismus až cynismus?
"To nebude nikdy fungovat!" anebo "Takových už tady bylo" popřípadě "Dejte mi pokoj s těmi nesmysly, já mám své práce dost, mám letos prodat X toho a Y tohodle". Zkoušeli jsme všechny možné motivátory - cukříky i bičíky, ale rozpumpovat proaktivitu obchodníků s novou službou se dařilo jen velmi ztěžka. Přitom úvodní analýzy i průzkumy mezi zákazníky ukazovaly, že o službu zájem je a i konkurence už něco podobného zavedla.
CEO nám tehdy na řídící komisi řekl: „Neumíme v této organizaci pořádně řídit velké změny! Změna je o lidech, jejich motivaci ke změně, jejich emocích změnou vyvolaných, s tím se musíme naučit pracovat" a doporučil nám přečíst knížku "Náš ledovec se rozpouští" od Johna Kottera. Všichni jsme hezky poděkovali, poklonili se a odpochodovali s úlevou, že už to máme za sebou.
Pak uběhlo pár měsíců, na závěrečnou zprávu projektu i lessons learned už dávno sednul prach, když jsem dostal na novém velkém konsolidačním projektu neblahý pocit, že zažívám déja vu. Většina útvarů stála na zadních, někteří snad i přemýšleli o protestní hladovce, jiní si klepali na čelo a mysleli si, že "ti nahoře se už dočista zbláznili". Tehdy jsem poprvé v zoufalství sáhnul po oné knize a na prvních stránkách s hrůzou zjistil, že je to nějaká bajka o tučňácích... :-(
Nechal jsem se napálit? Ne, nikoliv, autor jen své moudré myšlenky zformuloval do velice jednoduché a čtivé literární formy, kterou zhltnete za dva večery. A přitom poselství pochopíte a zůstane ve vás. Co to tedy je, ten spasitel jménem change management?
Podstatou change managementu je velmi jednoduchá úvaha: Lidé mění své chování daleko méně z důvodu, že dostanou nějakou analýzu, která posune jejich myšlení, jako spíše z důvodu, že je jim v živých barvách vykreslena pravda, která pohne jejich emocemi a pocity. Toto je obzvlášť důležité ve velkých organizačních změnách, kde zavádíte nové technologie, provádíte fúzi či akvizici, restrukturalizujete, zavádíte nové strategie či transformujete firemní kulturu.
To se lehko řekne, ale hůř provede, že ano? Právě na příběhu tučňáků, kteří aby přežili, se musejí rozhodnout radikálně změnit svůj způsob života a opustit "rodný ledovec", ukazuje John Kotter, že i proces velké změny má svá jasná pravidla a kroky. Je jich osm a šance na úspěch zavedení změny do organizace se razantně zvyšují, pokud se vám podaří těchto osmi kroků držet.
Krok 1 - ti, kdo vykazují největší úspěchy v zavádění významných změn, začínají vyvoláním pocitu urgentnosti ve skupině relevantních lidí. "Relevantní" skupina znamená raději 100 než 5 v menších organizacích a lépe 1000 než 50 ve velkých organizacích. Pocit urgentnosti, někdy vyvolaný velmi kreativními metodami, lidi zdvihne z gaučů a často si řeknou "S tím se sakra musí něco udělat!"
Krok 2 - s vysokým stupněm urgence pak úspěšní agenti změny staví guiding team - skupinu lidí s opravdovým kreditem, dovednostmi, konexemi, velmi dobrou reputací a formální autoritou, která se pak stává tahounem změny. Méně úspěšní agenti staví vedení změny na jednotlivci anebo složitých a odtažitých governance strukturách bez respektu a autority v rámci organizace.
Krok 3 - v těch nejlepších případech vytvoří guiding team smysluplnou, jasnou a jednoduchou vizi a sadu strategií. V méně úspěšných případech jsou sestaveny pouze detailní plány a rozpočty, které přestože jsou jistě potřeba, jsou naprosto nedostatečné.
Krok 4 - kritickou fází je správná komunikace vize a strategie pomocí jednoduchých, upřímných zpráv přes všechny možné kanály. Cílem je získat pro věc pochopení lidí, vyvolat v nich odhodlání pro věc a uvolnit více energie z kritické masy lidí. Činy a symboly mluví hlasitěji než slova, opakování je klíč.
Krok 5 - v nejúspěšnějších případech se leadři změny soustředí na odstraňování překážek, které brání lidem v uskutečňování vize - soustředí se na šéfy útvarů, kteří svým lidem nedávají prostor ke změně, na bariéry v informačních systémech, na překážky v hlavách lidí. V méně úspěšných případech jsou lidé ponecháni, aby bojovali sami a frustrace tak vzrůstá a podkopává změnu samotnou.
Krok 6 - s lidmi pracujícími na uskutečňování vize jsou vyprodukována krátkodobá vítězství. Ta jsou naprosto kritická - dávají kredibilitu, zdroje a další energii celému snažení. V opačném případě přicházejí úspěchy pomalu, méně viditelně a dávají šanci skeptikům a cynikům celé snažení potopit. Proto musí být velmi dobře zvládnut proces výběru iniciálních projektů celé změny.
Krok 7 - v těch nejlepších případech to leadeři změny nikdy nevzdávají. Po prvních úspěších je momentum již tak silné, že lidé sami chtějí pokračovat ve změnách vlnu po vlně až do okamžiku, kdy je vize již realitou. V méně úspěšných případech lidé chtějí dělat příliš věcí najednou. Nevyhnutelně skončí příliš brzo.
Krok 8 - skutečně úspěšní leadeři změny se snaží o to, aby se změna natrvalo uchytila v organizaci. Pečují o nově vznikající kulturu - ta vzniká skrze nové normy chování a sdílené hodnoty, promyšlené povyšování pro změnu klíčových lidí a akce, které znovu a znovu zapojují emoce.
Jsme tedy nyní ve fázi iniciace projektu, kdy kromě výroby standardních PM artefaktů vymýšlíme, jak zvýšit urgenci ke změně a jak zažehnout v lidech motivaci se na změně podílet, jak a z koho sestavit guiding team, jak vydefinovat jednoduchou vizi konečného stavu a jak ji dobře zkomunikovat do celé firmy. Jak postavit strategii jejího dosažení, jak začít odstraňovat fyzické i mentální překážky bránící změně a jak zajistit, že tato změna bude trvalá.
Bílek Stanislav
