Nedistribuovaný rozpočet v praxi

Průměrné hodnocení:
Na řízení projektů a změn jsou kladeny cíle a omezení, které musí úspěšný projektový manažer řídit: rozsah, časování, rozpočet, kvalita, rizika, benefity projektu, lidské zdroje a uživatelská očekávání. Již v počátečních fázích projektu při přípravě obchodního případu jsou primárně diskutována 2 témata: benefity a náklady projektu. Rozpočet projektu se tak stává nejvíce sledovaným rozměrem a nejvíce diskutovaným tématem projektu ze strany řízení společností, a to během jeho přípravy, spuštění i závěrečného vyhodnocení.
Helloquence 51716

Cílem projektového manažera je dodávka projektu v rámci:

  • Cost baseline (vývoj nákladů v čase, níže CB) obsahující:
    • Náklady na dodávku všech výstupů projektu
    • Contingency reserve (níže CR) pro známa akceptovaná rizika
  • Rozpočtu projektu obsahující:
    • CB
    • Management reserve (níže MR) pro neznámá rizika (tato část rozpočtu může být čerpána jen na základě schváleného změnového požadavku, tj. přesun rozpočtu do Cost baseline)

Předpokládejme nyní prediktivní životní cyklus projektu, tj. waterfall. Během plánovací fáze projektu si připravíme popis rozsahu projektu pomocí WBS struktury, WBS dictionaries a aktivit realizující Work Packages (níže WP). Pro jednotlivé aktivity provedeme odhad potřebných zdrojů a s nimi spojených nákladů. Provedeme analýzu rizik a po několika iteracích plánování jsme schopni definovat CB a rozpočet projektu.

V projektové praxi mohou nastat případy, kdy není možné provést dekompozici rozsahu celého projektu během úvodních fází, například z důvodů:

  • Nástupem primárně adaptivních životních cyklů projektu
  • Snižováním nákladů na přípravné fáze projektu (snižování OPEX nákladů)
  • Chybějících informací o projektu (následné analytické fáze projektu určí přístup jakým se projekt bude nadále ubírat)

Projektový manažer nemůže připravit rozpočet projektu a CB na základě CR, MR, Control Accounts (níže CA), potažmo WP a Planning Packages (níže PP). V takových případech bývá projekt omezen finančním limitem sponzora či řídícího výboru. Jakým způsobem reprezentovat rozpočet který není distribuován mezi výše MR, CR, CA potažmo WP a PP?

Dle „Practice Standard for Earned Value Management, Second Edition“ (viz. www.pmi.org) definujme:

  • Summary Level Planning Budget (níže SLPB) – rozpočet v rámci CB rozložený v čase pro budoucí projektové práce které není možné v současné době dekomponovat do CA, potažmo WP. Je vhodné přiřazovat ho k Summary Level Planning Package (níže SLPP) používané pro WBS komponenty s vyšší úrovní popisu rozsahu, zdrojů časování a nákladů, např. projektové fáze.
  • Undistributed budget (níže UB) – rozpočet projektu, který nebyl distribuován do SPLB, případně CA, potažmo WP. Rozpočet není rozložen v čase, nicméně je součástí CB. Snahou je proto distribuovat UB minimálně do SLPB. Není-li to možné, pracujeme s UB z pohledu časového rozložení jako s MR (procesy a standardy organizace mohou vyžadovat plán rozpočtu v čase, nejčastěji s ohledem na fiskální rok). CR bývá v některých případech považována jako součást UB, nicméně na základě své osobní zkušenosti doporučuji oddělovat CR a UB.

Pojďme si projít využití UB a SLPB na příkladu projektu výměny zastaralého SW. Sponzor by rád provedl výměnu SW nástroje pro back-officové útvary, protože je provozován na technologiích, kterým bude končit podpora v rámci následujících let. Pro projekt je definován limit 12 M CZK, přičemž příprava konceptu řešení by neměla přesáhnout 2 M CZK.

  1. Nastavíme UB = 12 M CZK.
  2. Připravíme WBS strukturu pro fázi konceptu řešení, přičemž:
    1. WBS komponenta „1. Koncept řešení“ představuje hlavní výstup plánované fáze
    2. WBS komponenta „1.1 Obchodní koncept řešení“ je CA, Control Account Manager (níže CAM) je BUS Team Leader
    3. WBS komponenta „1.2 Technický koncept řešení“ je CA, CAM je IT Team Leader
  3. CAM provedou odhady zdrojů a nákladů pro WP v rámci jejich CA:
    1. Náklad pro „1.1 Obchodní koncept řešení“ je 0.8 M CZK
    2. Náklad pro „1.2 Technický koncept řešení“ je 1 M CZK
  4. Provedeme distribuci 0.8 M CZK z UB do „1.1 Obchodní koncept řešení“, další distribuce v rámci CA je v zodpovědností CAM.
  5. Provedeme distribuci 1 M CZK z UB do „1.2 Technický koncept řešení“, další distribuce v rámci CA je v zodpovědností CAM.
  6. Pro jednoduchost předpokládejme nulovou hodnotu pro MR a CR., tj. zůstatek rozpočtu v rámci UB je 10.2 M CZK. Protože v současné době nevíme, jakým způsobem budou nahrazeny případy užití zastaralého SW, další fáze projektu nelze v současné době odhadnout z pohledu zdrojů a nákladů.
  7. Na základě draftu konceptu řešen řídící výbor potvrdil re-implementaci případů užití zastaralého SW do jiného aktuálně využívaného SW. Současně připravíme WBS komponenty s hrubým odhadem zdrojů, nákladů a časování, tedy SLPP:
    1. „2. Analýza“, s odhadem SLPB 1.2 M CZK
    2. „3. Vývoj“, s odhadem SLPB 3.5 M CZK
    3. „4. Migrace“, s odhadem SLPB 2 M CZK
    4. „5. Testování“, s odhadem SLPB 3 M CZK
  8. Provedu následující distribuce:
    1. 1.2 M CZK z UB do „2. Analýza“
    2. 3.5 M CZK z UB do „3. Vývoj“
    3. 2 M CZK z UB do „4. Migrace“
    4. 3 M CZK z UB do „5. Testování“
  9. Zůstatek rozpočtu v rámci UB je 0.5 M CZK.
  10. Později bude provedena dekompozice výše WBS komponent (SLPP, 2-5), definice CA, CAM, odhad zdrojů a nákladů podobným způsobem jako v krocích 3-5.



K evidenci přesunů rozpočtu mezi UB, SLPB, CA atd. můžeme využít Budget Log, jehož struktura může vypadat následovně:



Odborný garant
Jaroslav Bárta
Project Management Consultant
více o garantovi
Autor: Jaroslav Bárta
Ohodnoťte článek

Přidat komentář

Registrace

Registrujte se pomocí

nebo

Klasická registrace

*
*
*
*
*
×