Co dělá úspěšného projektového manažera úspěšným

Průměrné hodnocení:

Projektové řízení je v současnosti více než aktuálním tématem. Po politické a ekonomické transformaci 90. let a současně s nástupem informačních a komunikačních technologií prudce vzrostla potřeba vyvíjet nové věci, odlehčit struktuře ve zkostnatělých státních podnicích a vyvinout mladé, flexibilní organizace i produkty. V současné době už nikoho nepřekvapí, že nové nápady a různé typy práce jsou označovány za projekty. Nejen, že jsou tak označovány, ony jimi vesměs skutečně jsou.

Nemůžeme si nevšimnout zajímavého vývoje ve struktuře organizací i ve struktuře profesí, kterým se lidé, zejména mladší generace, věnují. Roste počet fúzujících firem, velká řada z nich je řízena pomocí dílčích projektů, stále se zvyšují nároky na nové pracovníky. Ve zvýšené míře se objevují pokusy lidí nepřizpůsobit se diktátu firem a věnovat se raději práci, která se jim zdá přirozená, vytvořit něco nového, jedinečného. Poněkud paradoxně, i tyto snahy jsou vlastně malými projekty.

Projektové řízení je tedy standardním nástrojem řízení organizací všech velikostí, představuje tu část řízení, která z podstaty věci znamená buď práci s jednorázovým, pro společnost atypickým úkolem, který je třeba ku prospěchu společnosti vyřešit anebo se jedná o nějakou parametrickou změnu fungování hlavní obchodní činnosti společnosti. V takovém případě se může jednat také o projekty, které se periodicky (pravidelně nebo nepravidelně) opakují a představují například vývoj a zavádění na trh nových výrobků nebo zavádění nových technologií - nejedná se tedy o vlastní výrobu jako takovou, ale o po určité době periodicky se opakující zavádění nových produktů (například zavedení osmi různých výrobků v deseti letech můžeme pojmout jako osm samostatných projektů).

Kvalitní úroveň projektového řízení je i při užití detailně vypracovaných metodologií a pravidel plně závislá na lidech, kteří tvoří organizační strukturu konkrétní organizace. Přestože je při detailním pohledu a dennodenním řízení důležité plnění jednotlivých dílčích úkolů, které jsou výsledkem práce jednotlivců nebo menších pracovních skupin, celkový úspěch projektu a dosažení vytyčeného cíle jsou výrazně závislé na spolupráci celého projektového týmu. V případě projektového týmu se nezřídka jedná o seskupení specialistů příslušných k jiným oddělením podniku, kteří mohli dříve spolupracovat dočasně v jiném projektu, nebo se nesetkali vůbec. Rovněž jedinečnost projektu jako originálního procesu bez opakování, klade důraz na jednoznačné přidělení manažerské autority a schopnosti rozhodování. V takovém prostředí nabývá na významu role manažera projektu. Ze všech těchto důvodů má každý projekt, stejně jako každé jiné podnikatelské uskupení, svou organizační strukturu, která má svá pravidla rozhodování, nadřízenosti a podřízenosti, pravidla vyjednávání a způsobu pověření k výkonu úkolů a hierarchický systém sdílení odpovědnosti za dílčí výsledky až ke globálnímu cíli projektu. Projektový manažer zde hraje nezastupitelnou roli. Bez jeho úlohy by se neobešel žádný projekt, byť sebesnazší. Proto je důležité charakterizovat projektového manažera jako profesionála. Člověka, který na svých bedrech nese tíhu odpovědnosti a na němž záleží až v první řadě.

Barker a Cole (2009) k osobě, respektive charakteristice úspěšného projektového manažera pro mnohé překvapivě uvádí toto: „What we have to offer is based on a combination of good old-fashioned common sense, practical experience of what works well and knowledge of the pitfalls to avoid“. V citované definici kupodivu dnešní době absentují softwarové nástroje nebo formalizované postupy. Naopak je akcentován „starý dobrý zdravý selský rozum“ a zkušenost. V této souvislosti je na místě zmínit citát Miroslava Kalouska z doby jeho působení ve funkci ministra financí: „projektové řízení je jako mariáš, když to děláš dostatečně dlouho, všechny hry už se hrály“.

Profese projektového manažera je profesí zodpovědnou a náročnou, s velkým důrazem na schopnosti a dovednosti. Projektovými manažery se obvykle stávají zkušení specialisté nebo linioví či střední manažeři. Profese projektového manažera však vyžaduje další kvality, které tkví nejen v kvalifikaci a schopnostech, ale také v návycích i osobních charakteristikách, jak shodně uvádí Svozilová (2006) a Štefánek (2011). Důvodem vysoké náročnosti je mj. časová ohraničenost projektu a nutnost propojit pro vytvoření produktu projektu také specialisty, kteří spolu ještě nepracovali. V nadnárodních společnostech je běžné, že projektový tým je složen z členů, kteří pracují v různých destinacích, což rapidně zvyšuje nároky na komunikační schopnosti projektového manažera a emocionální kompetence obecně, jak je také podtrhují Dulewicz a Higgs (2005).

Svozilová (2006) považuje za nejdůležitější atributy projektového manažera manažerské schopnosti, strategické myšlení, vyjednávací schopnosti, schopnosti správně nastavit priority, schopnost rozvíjet mezilidské vztahy, alespoň všeobecnou znalost hospodářského oboru, ve kterém působí, přehled v technologiích užívaných pro realizaci projektu, vč. software. Tyto schopnosti a dovednosti úzce souvisejí s dosahem odpovědnosti projektového manažera a s jeho pracovní náplní.

Štefánek (2011) upozorňuje, že pro roli manažera projektu jsou nutné nejen znalosti a dovednosti, ale také osobnostní předpoklady a postoje a taktéž zmiňuje důležitost charismatu, jakožto vlastnosti pravého vůdce, a osobnostní zralosti.

Nároky na profesi projektového manažera tedy vyžadují schopnosti a dovednosti, které se jeví z psychologického hlediska jako protichůdné – řízení procesů projektu vyžaduje svědomitost, preciznost, cílevědomost, ovšem vytváření nových příležitostí naopak vyžaduje divergentní myšlení, schopnost přerámování struktur a flexibilitu. Řízení projektového týmu pak nárokuje sociální kompetence na vysoké úrovni.

Souhrnně lze charakterizovat projektové manažery jako jedince s vysokou snahou po dosažení úspěchu, vysokou mírou flexibility, vysokou svědomitostí a vyšší mírou dominance.

Projektoví manažeři ke své profesi dále potřebují vynikající komunikační dovednosti, vysokou míru empatie, schopnost cíleně motivovat druhé a vytvářet pro ně příznivý, akceptující prostor. Tyto charakteristiky lze částečně zahrnout pod pojem vůdcovství.

Po stránce psychické konstituce se u projektových manažerů vyžaduje zdravé sebevědomí, asertivita, vysoká míra odolnosti vůči zátěži a schopnost ustát konflikt.

H. J. Leavitt v r. 1985 (in Dědina, Cejthamr, 2005) představil teorii, že mezi klíčové faktory úspěchu patří vhodná organizační struktura, dobré manažerské vedení a úkoly, kvalitní lidské zdroje a používání špičkové technologie.

Výzkumně je toto tvrzení podpořeno např. prací Geogheganové a Dulewicze (2008). Cílem jejich výzkumu bylo mj. zjistit vztah mezi faktory úspěchu projektu a kompetencemi projektových manažerů. Úspěch projektu byl rozdělen do 12 faktorů, z nichž byly faktorovou analýzou jednotlivé faktory seskupeny do tří kategorií:

  1. Využitelnost (zaměřená na výsledek projektové činnosti)
  2. Hodnota výstupů projektu pro koncové uživatele
  3. Dodání projektových výstupů (které propojuje splnění časového plánu s nepřekročením finančních nároků a kvalitními projektovými procesy)

Geogheganová a Dulewitz zjišťovali korelace mezi definovanými faktory úspěchu projektu a mezi škálami Leadership dimensions questionnaire (LDQ), který Dulewicz vyvinul a ověřil s Higgsem (2005). Výsledky výzkumu potvrdily, že silný pozitivní vztah k Využitelnosti mají tyto osobnostní faktory projektového manažera:

  • Management zdrojů
  • Empowering
  • Schopnost rozvoje
  • Motivace

další 4 faktory vykázaly středně silný kladný vztah:

  • Kritická analýza
  • Ovlivňování
  • Sebeuvědomění
  • Senzitivita

Výzkum rovněž potvrdil pozitivní vztah managementu zdrojů a Empowering k faktoru Dodání projektových výstupů.

Jiné výzkumy tato zjištění rovněž podporují, například Belout a Gauvreau (2004). Výzkumníci ve zvýšené míře poukazují na důležitost emočních kompetencí (Clarke, 2010)

Úspěšnost projektového manažera charakterizuje Friedlová (2014) jako multidimenzionální konstrukt (Belout, Gauvreau, 2004), (Dvir, Sadeh, Malach-Pines, 2006). Jednou z nejvýznamnějších dimenzí jsou osobnostní charakteristiky, které mohou být částečně chápány jako behaviorální kompetence podle metodiky IPMA, ke kterým se dále řadí kompetence technické a kontextové.

Manažer projektu je tedy osoba vybavená příslušnou působností, pravomocemi, odpovědností, disponující vhodnými osobnostními vlastnostmi, která organizuje a  koordinuje úsilí k  dosažení záměrů  projektu. Úspěšnost manažera projektu je primárně hodnocena úspěšným a efektivním dokončením projektu v požadovaném termínu, při nepřekročení daného rozpočtu, naplněním všech projektových cílů a využitím schopností a dovedností členů týmu. (Moderní a efektivní manažer, 2003)

Autor:
Ing. Kateřina Hrazdilová Bočková, Ph.D., MBA

Autorka pracuje v Business Institut EDU a.s.

Business institut nabízí:

Náročné úkoly projektového manažera vyžadují neustálý důraz na osobní profesionální rozvoj. Jedná se o rozvoj metod, které jsou zaměřené hlavně  na rozvoj manažerských, sociálních a komunikačních dovedností potřebných pro vedení spolupracovníků a týmů. Mnoho z těchto kompetencí je možno rozvinout v pestré nabídce MBA studijních programů, které nabízí Business Institut EDU a.s. v Praze.


Karol Web
Redaktor
Monika Mašková
Autor: Monika Mašková
Ohodnoťte článek

Přidat komentář

Registrace

Registrujte se pomocí

nebo

Klasická registrace

*
*
*
*
*
Souhlasím se zpracováním osobních údajů dle Zásad pro následující účely:
×