Upravit stránku

Tuckmanův  model

Tuckmanův model vychází z předpokladu, že každý tým prochází několika víceméně totožnými obdobími či stádii, které se vyznačují jistými charakteristickými rysy. Tuckman v roce 1965 zformuloval čtyři fáze vývoje skupiny, později doplněné, na základě protnutí dvou oblastí činností členů skupiny. První zahrnuje vztahy mezi členy skupiny a chování členů vůči sobě navzájem, druhá pak interakce, při nichž dochází k řešení společných úkolů. Výsledné fáze odstupňoval Tuckman následovně.

Formování (Forming)

V této fázi se lidé teprve seznamují – ať už s dalšími členy týmu nebo s úkoly, před nimiž stojí. Převládá celková nejistota a nejednoznačnost. Členům týmu nemusí být úplně jasné svěřené odpovědnosti nebo smysl týmu. Aby se v takovém prostředí lidé zorientovali, testují hranice úkolu, ale také osobnosti svého manažera. Například v tom, nakolik mu mohou důvěřovat nebo si tímto způsobem prověřují jeho schopnosti.

  • Vyžaduje direktivní styl řízení a jasné stanovení cílů a úkolů, ať už pro celý tým nebo pro jeho jednotlivé členy.
  • Typické je vysvětlování, definování a odpovídání na otázky typu „proč?“.

Bouření (Storming)

Charakteristické jsou konfliktní situace. Jelikož se členové týmu snaží využít skupinu k prosazení vlastních zájmů a uspokojení osobních potřeb, vzniká mezi členy napětí a nepřátelské chování. Členové týmu spolu nemusí vycházet jak po osobnostní stránce, tak profesní či spíše výkonnostní.

  • Klíčové je pro manažera posilování důvěry a budování dobrých vztahů mezi členy týmu.
  • Důležitá je rovněž manažerova podpůrná role, zejména v případě těch členů týmu, kteří si jsou méně jistí. S tím souvisí i oceňování individuálních přínosů.

Normování (Norming)

Členové si uvykají na fungování týmu – na jeho pravidla, společné postoje a hodnoty. Osvojením si vytvořených standardů a norem se celkově zlepšuje a zefektivňuje chod týmu, koordinace a kooperace mezi jeho členy. Lidé vědí s kým, kdo, proč, jak, kde a kdy pracuje. Členům týmu jsou zřejmé jejich kompetence a pole působnosti stejně jako pracovní postupy a nástroje.

  • V důsledku jisté rutinizace práce a úkonů může dojít ke ztrátě kreativity. Manažer by měl na tuto případnou situaci vhodným způsobem reagovat.
  • Manažer přijímá participativní roli a pomáhá členům týmu s přijímáním odpovědnosti.

Optimální výkon (Performing)

Při optimálním výkonu si již členové týmu osvojili přiřazené role a kooperují tak, aby dosáhli stanovených cílů. Převažuje stabilita a efektivní chování. Primární je prospěch celku. Hnacím motorem pak motivace. Tým je schopný pracovat navyklým způsobem i bez svého manažera.

  • Dosažená schopnost samostatného rozhodování týmu umožnuje manažerovi ustoupit do podpůrné role nebo dokonce role pouze delegující. Zároveň může obrátit svou pozornost k jiným úkolům.

Ukončení (Adjourning)

Dochází k rozchodu a členové skupiny se uvolňují z vytvořených vazeb. Typicky sem patří rozpuštění týmu po dosažení stanoveného úkolu nebo přeorientování se na jiný úkol či cíl.

Závěrem

Při práci s uvedeným modelem je třeba mít na paměti, že jde spíše o orientační kategorie, které postihují jisté převládající nálady, tendence a rizika uvnitř týmu. Model má lineární povahu, to znamená, že tým nemůže postoupit do následující fáze, aniž by úspěšně prošel fází stávající. Časové trvání jednotlivých stádií je však neurčité a ne každý tým musí nevyhnutelně projít všemi fázemi. Stejně tak může dojít k „propadu“ do některé fáze nižší.

Zdroje

  • DOLEŽAL, Jan a kol. Projektový management. Komplexně, prakticky a podle světových standardů. Praha: Grada, 2016, 424 s.
  • VÝROST, Jozef a kol. Sociální psychologie. Praha: Grada, 2008, 404 s.
  • Forming, Storming, Norming, and Performing. Understanding the Stages of Team Formation.
  • https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_86....